Тема: ERP (Enterprise Resource Planning – Управление ресурсами предприятия)

1. Управление ресурсами предприятия (ERP) 1

2. Управление запасами и производством 1

4. Интеграция ERP-систем с системами других классов 3

5. Электронный бизнес 4

6. Технология и практика проектирования ERP-систем 4

7. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки 4

8. Технология внедрения корпоративной информационной системы класса ERP 6

1. Управление ресурсами предприятия (ERP)

Определение ERP

Основные понятия производственного менеджмента (в том числе и термин «ERP») можно считать вполне устоявшимися. В этой области признанным «стандартом де-факто» служит терминология Американской ассоциации по управлению запасами и производством (American Production and Inventory Control Society, APICS). Основные термины и определения приводятся в Словаре APICS, который регулярно обновляется по мере развития теории и практики управления. Именно в этом издании содержится наиболее полное и точное определение ERP-системы.

В соответствии со Словарем APICS, термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning – Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях.

Во-первых, ERP-система – это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов.

Во-вторых (в более общем контексте), ERP-система – это методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Таким образом, термин ERP может означать не только информационную систему, но и соответствующую методологию управления, реализуемую и поддерживаемую этой информационной системой.

Основные функции ERP-системы

Большинство современных ERP-систем построены по модульному принципу, что дает заказчику возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые ему действительно необходимы. Модули разных ERP-систем могут отличаться как по названиям, так и по содержанию. Тем не менее, есть некоторый набор функций, который может считаться типовым для программных продуктов класса ERP. Такими типовыми функциями являются:

· ведение конструкторских и технологических спецификаций. Такие спецификации определяют состав конечного изделия, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления (включая маршрутизацию);

· управление спросом и формирование планов продаж и производства. Эти функции предназначены для прогноза спроса и планирования выпуска продукции;

· планирование потребностей в материалах. Позволяют определить объемы различных видов материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих), необходимых для выполнения производственного плана, а также сроки поставок, размеры партий и т.д.;

· управление запасами и закупочной деятельностью. Позволяют организовать ведение договоров, реализовать схему централизованных закупок, обеспечить учет и оптимизацию складских запасов и т.д.;

· планирование производственных мощностей. Эта функция позволяет контролировать наличие доступных мощностей и планировать их загрузку. Включает укрупненное планирование мощностей (для оценки реалистичности производственных планов) и более детальное планирование, вплоть до отдельных рабочих центров;

· финансовые функции. В эту группу входят функции финансового учета, управленческого учета, а также оперативного управления финансами;

· функции управления проектами. Обеспечивают планирование задач проекта и ресурсов, необходимых для их реализации.

2. Управление запасами и производством

Современные ERP-системы поддерживают самые разные методы производственного управления, прошедшие определенные этапы своего развития и проверенные практикой многих компаний. Эти методы весьма разнообразны – от простейшего управления по точке перезаказа до моделей синхронного планирования и оптимизации.

Рассмотрим эти методы в их историческом развитии.

1) Управление по точке перезаказа

Этот метод основан на определении точки перезаказа – минимального уровня складского запаса, по достижении которого формируется заказ на пополнение. При этом объем заказываемой партии рассчитывается на основе формулы оптимального объема заказа (Economic order quantity, EOQ), позволяющей минимизировать суммарные затраты на размещение заказа и хранение материала на складе.

Развитием этого подхода является статистическое управление запасами (Statistical inventory control, SIC), предусматривающее наличие страхового (буферного) запаса для компенсации случайных колебаний спроса на материал и/или времени доставки. Размер страхового запаса рассчитывается исходя из вероятностных характеристик и экономических показателей.

Метод точки перезаказа достаточно прост, но он основан на исторических данных и поэтому не позволяет оптимально сбалансировать спрос и запасы, особенно в нестабильных условиях. Поэтому его практическое использование оправдано, прежде всего, для относительно недорогих материалов, для которых можно установить довольно высокий уровень страхового запаса, либо для материалов, которые всегда должны иметься в наличии в количестве, необходимом для бесперебойного функционирования производства.

2) Планирование потребностей в материалах (MRP)

3) Планирование производственных ресурсов (MRP II)

4) Усовершенствованное планирование (APS)

3. Учет и управление финансами

Важность задач учета и управления финансами не вызывает сомнений. Поэтому то, что производственные функции ERP-системы дополняются финансовыми функциями, выглядит вполне закономерным.

Финансовые задачи, решаемые при помощи ERP-системы, можно подразделить на три категории: финансовый учет, управленческий учет и финансовый менеджмент.

В соответствии с международной практикой, бухгалтерский учет (Accounting) включает в себя два направления: финансовый учет (Financial Accounting), ориентированный преимущественно на внешних пользователей финансовой информации и управленческий учет (Managerial Accounting), ориентированный на принятие управленческих решений внутри компании.

Финансовый учет

Финансовый учет ведется в соответствии с действующим законодательством, поэтому одним из критериев выбора ERP-системы является степень ее локализации. При этом под локализацией следует понимать не только русификацию, но и соответствие системы требованиям российского законодательства, в том числе в области бухгалтерского учета и отчетности. Проблема локализации актуальна не только для России, и то, что ведущие ERP-системы работают в разных странах, подтверждает их адаптируемость к местному законодательству. Локализация ERP-систем, как правило, обеспечивается локальными представительствами компаний-поставщиков.

К сожалению, нормативную базу российского бухгалтерского учета пока трудно назвать стабильной: уже не первый год она находится в состоянии реформирования. Но все происходящие изменения законодательства контролируются поставщиками ERP-систем (точнее – их российскими представителями) и находят отражение в функциональности программных продуктов.

В части финансового учета ERP-система обеспечивает учет операций с дебиторами и кредиторами, материально-производственных запасов, основных средств и нематериальных активов (с начислением амортизации), учет производственных операций и другие функции бухгалтерского учета. Система также обеспечивает мультивалютность, позволяя вести учет операций в разных валютах.

Важным качеством ERP-систем является то, что они не только обеспечивают ведение бухгалтерского учета в соответствии с национальным законодательством, но и позволяют составлять отчетность в соответствии с международными стандартами – МСФО (IAS) и GAAP.

Кроме того, ERP-система позволяет автоматизировать бухгалтерский документооборот и отчетность. Это касается таких функций, как выставление счетов на оплату (в том числе на разных языках, в зависимости от контрагента), расчеты с поставщиками и заказчиками (в том числе в иностранной валюте), обработка документарных операций (инкассо, аккредитивы, чеки, векселя), отчетность по срокам платежей, выверка операций по банковским счетам и другие. Эти функции являются общепринятыми, поэтому их использование в отечественной практике не вызывает серьезных проблем. Некоторые специфические особенности (например, 20-значные номера банковских счетов) учитываются при локализации ERP-систем.

Управленческий учет

Управленческий учет (Managerial Accounting) ориентирован, прежде всего, на внутренних пользователей информации, включая руководителей компании. При этом, если правила финансового учета и финансовой отчетности определяются законодательством, то методология управленческого учета является прерогативой самого предприятия.

Инструментарий управленческого учета чрезвычайно разнообразен: достаточно вспомнить метод полного поглощения косвенных затрат и маржинальный метод, позаказный и попроцессный способы учета, учет по центрам затрат, функционально-стоимостной учет, а также различные методы оценки материальных запасов и определения себестоимости. Однако, несмотря на разнообразие, все методы учета имеют одну общую черту – они теснейшим образом связаны с производственными процессами и, соответственно, с производственной плоскостью ERP-системы.

С точки зрения типичной ERP-системы считается, что предприятие состоит из некоторого числа производственных цехов, каждый из которых, в свою очередь, включает в себя несколько рабочих центров. Каждый рабочий центр может выполнять несколько технологических операций, причем одна и та же операция может выполняться в одном или нескольких рабочих центрах.

Прямые материальные затраты (сырье, материалы, комплектующие и т.д.) учитываются на основе спецификации изделия. Прямые затраты на оплату труда производственного персонала также непосредственно относятся на выпускаемую продукцию, на основе почасовых ставок. Что касается накладных расходов, то они не могут быть отнесены на себестоимость выпускаемой продукции напрямую и (при использовании метода полного поглощения) подлежат распределению между производимыми изделиями на основе баз распределения и ставок поглощения.

Каждый раз, когда через рабочий центр проходит некоторая единица продукции, эта единица «поглощает» часть накладных расходов, а объем поглощения определяется произведением ставки поглощения на долю активности рабочего центра, приходящуюся на данное изделие. В качестве базы распределения чаще всего выступают: труд (количество трудочасов, израсходованных рабочим центром), оборудование (количество затраченных часов машинного времени) или материалы (количество или стоимость обработанных материалов). Для обеспечения таких расчетов в ERP-системе имеется соответствующая функциональность.

Современные ERP-системы также способны поддерживать маржинальный метод учета косвенных затрат и метод функционально-стоимостного учета.

Финансовый менеджмент

Одна из основных задач финансового менеджера – обеспечить ликвидность предприятия, чтобы предприятие в любой момент было способно выполнить свои финансовые обязательства. Возможности ERP-системы в части регулирования денежных потоков основаны на том, что в системе заложена вся необходимая для этого информация, включая детали расчетов с поставщиками, заказчиками и персоналом. Все это позволяет автоматизировать составление графика платежей и поступлений (платежного календаря).

С другой стороны, финансист не должен допускать неоправданного избытка денежной наличности, которая, как известно не приносит дохода. Избыток денежных средств следует либо инвестировать в более доходные активы, либо направить на уменьшение привлеченных средств (тем самым, сэкономив на процентных расходах). Все эти операции производятся на основе расчетов, а необходимая информация поступает из ERP-системы.

Финансовые модули ERP-систем также содержат функции, поддерживающие процесс бюджетирования (включая формирование финансового плана и контроль его исполнения), а также функции оперативного финансового планирования (ведение платежного календаря).

4. Интеграция ERP-систем с системами других классов

Роль ERP-систем в управлении современным предприятием трудно переоценить. Но в то же время даже сами разработчики ERP признают, что их системы не претендуют на решение абсолютно всех задач управления. Поэтому для отдельных, более детальных и специфических задач применяются специализированные программные продукты, которые интегрируются с ERP-системой. Именно так, в результате интеграции, создается комплексная корпоративная система управления предприятием.

Интеграция с системами автоматизации проектирования

Системы автоматизации проектирования и технологической проработки (CAD/CAM-системы) и системы управления данными об изделиях (PDM-системы) получили широкое распространение в разных компаниях и, прежде всего, – на предприятиях машиностроительного профиля. Именно в этих системах создается основной объем данных об изделии. Для того чтобы избежать повторного ввода этой информации в ERP-систему, необходим интерфейс между CAD/CAM/PDM-системой и ERP.

При создании такого интерфейса решаются две задачи. Во-первых, появляется возможность передачи информации об изделиях из систем проектирования в ERP-систему. А во-вторых, пользователи ERP-системы (менеджеры производства) получают доступ к первичной конструкторско-технологической документации. Если на предприятии используется PDM-система, то задачу можно упростить, организовав передачу данных в ERP-систему только из PDM-системы (при этом предполагается, что CAD/CAM-система и PDM имеют интерфейс между собой).

Интеграция с АСУ ТП

Автоматизированные системы управления технологическими процессами (АСУ ТП) предназначены для разработки и моделирования технологических процессов, расчета параметров установок, моделирования режимов производства. Такие системы позволяют обеспечить соблюдение технологического режима, повысить качество выпускаемой продукции, сократить издержки на энергоресурсы и эксплуатацию оборудования, наиболее эффективно использовать имеющиеся производственные мощности.

Современные системы АСУ ТП имеют в своем составе модули, предназначенные для анализа экономических аспектов производства, планирования ресурсов, продукции и графиков работ. Именно поэтому современному производственному предприятию необходима интеграция АСУ ТП и основной системы управления – ERP. Эффективная интеграция АСУ ТП и ERP представляет собой важный элемент производственного планирования и управления, прежде всего – на уровне цехов и отдельных производственных участков.

Интеграция с финансово-аналитическими системами

Финансовые функции всегда находились в центре внимания разработчиков ERP-систем, поэтому любая ERP-система включает в себя функциональность, связанную с финансовыми расчетами, анализом и управлением. Тем не менее, существует довольно большое число специализированных решений, предназначенных для решения отдельных финансово-экономических задач. Практическое применение таких систем становится оправданным, если речь идет о сложных организационных структурах, использующих разное финансовое программное обеспечение, либо в том случае, если функциональность финансовых модулей ERP-систем не является достаточно гибкой для формализации отдельных специфических аспектов бюджетирования.

Группа финансово-аналитических систем включает в себя различные программные продукты, предназначенные для решения специальных финансовых задач. В частности, к этой категории относятся:

· системы аналитической обработки информации в режиме реального времени (On-Line Analysis Processing, OLAP);

· системы бюджетного планирования, контроля и анализа;

· системы консолидации финансовой отчетности;

· системы, реализующие методологию Balanced Scorecard.

5. Электронный бизнес

Современный бизнес открыт и динамичен. Конкуренция, сокращение жизненных циклов производимых продуктов и услуг, необходимость регулярных инноваций побуждает руководителей искать новые способы завоевания и удержания своих клиентов. Предпочтения клиентов очевидны: любой из них предпочитает продукты и услуги более высокого качества, поставляемые в более сжатые сроки по более доступным ценам. Отсюда вывод: добиться более полного удовлетворения клиента можно только на основе тесного сотрудничества с организациями-смежниками, участвующими в формировании готового продукта, а самими отношениями с клиентами нужно управлять.

Все это привело к появлению новых управленческих концепций, получивших названия управление цепочками поставок (SCM) и управление взаимоотношениями с клиентами (CRM).

6. Технология и практика проектирования ERP-систем

На практике процесс проектирования ERP-системы выглядит следующим образом:

Заказчик формулирует укрупненные требования к создаваемой системе, которые ложатся в основу Концепции Технического задания, разрабатываемых внешней проектной организацией. Этому процессу всегда предшествует анализ производственно-хозяйственной деятельности компании-заказчика. Цель изучения бизнес-процессов - определение "узких мест" в информационном обеспечении и выявление резервов для повышения эффективности работы компании.

На основе вариантных проработок в Концепции определяется контур создаваемой системы, а именно: базовая ERP-система; функциональная структура; информационное обеспечение; количество необходимых автоматизированных рабочих мест; техническое обеспечение. При разработке Концепции особое внимание уделяется перспективам развития бизнеса заказчика. Рамки, в пределах которых важно понимать (представлять) перспективы развития бизнеса, определяются исходя из сроков разработки и внедрения системы (которые зависят от масштабов компании: от 6 месяцев до 3 лет); периода функционирования системы без необходимости ее модернизации (желательно, чтобы период морального старения системы составлял не менее двух лет). Сформированная на основе предпроектного обследования Концепция может содержать несколько основных альтернативных вариантов развития автоматизации системы управления заказчика. Каждый вариант должен быть оценен исходя из соотношения "стоимость/эффективность".

Выбор Концепции осуществляется заказчиком и служит основой для разработки Технического задания (ТЗ). Здесь детально прорабатываются требования к системе. ТЗ - основной документ, определяющий требования, организацию и проведение работ, в соответствии с которыми осуществляется проектирование ERP-системы и ее сдача заказчику.

Следующий этап - разработка модели бизнес-процессов to be (бизнес-процессы в условиях функционирования ERP-системы). Модель создается на основе ТЗ и укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. Данный этап является ключевым в работах по созданию ERP-системы. Это объясняется тем, что его результаты позволяют сформировать у сотрудников и руководства компании-заказчика видение функционирования их предприятия в условиях использования ERP-системы и уточнить требования к ней.

Для крупных компаний целесообразна разработка Эскизного проекта (до разработки модели бизнес-процессов to be), в котором определяются основные проектные решения (с количеством рабочих мест свыше 60).

На основе ТЗ, проектных решений, утвержденных на этапе эскизного проектирования, и модели бизнес-процессов to be осуществляется техно-рабочее проектирование. На данном этапе должен быть проведен анализ соответствия алгоритмов расчетов и методов управления, заложенных в программном обеспечении внедряемой ERP-системы, специфическим алгоритмам и методам, применяемым в практике функционирования компании-заказчика. По результатам анализа определяются "пробелы" в функциональности системы и принимаются необходимые проектные решения по их устранению.

Эффективность проектов по созданию и внедрению комплексных автоматизированных систем управления тем выше, чем теснее сотрудничество заказчика и разработчика на всех этапах проектирования.

7. Внедрение ERP-систем. Основные ошибки

Информационные системы планирования ресурсов предприятия (ERP – Enterprise Resource Planning) превратились в привычный инструмент крупного и среднего бизнеса. Их основная задача - автоматизация бизнес-процессов компании (производства, снабжения, сбыта), а также управленческих функций (планирования, учета, контроля). Однако статистика внедрений ERP-систем довольно тревожна.

ERP-система - не совсем "коробочная" программа, как, например, Microsoft Office, которую можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность ERP-системы в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия, и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.

Несмотря на то, что возможности современных ERP-систем достаточно развиты и постоянно возрастают, чуда может и не произойти. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему не довольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям, не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в сбытовой политике, в частности об отпуске продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, и т.д. Более того, нередко спроектированная ERP-система настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании. И это не единичные случаи! По некоторым данным, на Западе однозначно успешными считается менее 50% внедрений ERP-систем. Достоверных сведений по ситуации в России пока нет, но вряд ли тенденция будет отличаться.

Причин неудачных внедрений сотни. Но в их основе, как правило, лежит нарушение основополагающих принципов проектирования автоматизированных систем управления (АСУ). Обычно проекты внедрения ERP-систем не дают ожидаемых результатов вследствие их проектирования без учета стратегии развития бизнеса; нарушения принципа построения системы "сверху-вниз"; чрезмерного увлечения реинжинирингом бизнес-процессов и их порой неоправданного подчинения требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы и, наоборот, вследствие кардинальной переработки базовой функциональности.

Ошибка № 1. Проектирование системы ERP без учета стратегии развития компании

Это одна из типовых ошибок. Понятно, что при настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития фирмы в отдаленном будущем. За прошедшие годы экономическая среда, в которой работают российские предприятия, сильно изменилась. Например, в компаниях нефтегазовой отрасли трансформировалась структура собственности: организации вывели практически все непрофильные активы, информация о которых была неотъемлемой частью АСУ и учитывалась при составлении консолидированной отчетности. Многие компании металлургической отрасли заметно сократили численность сотрудников (некоторые практически в два раза), что естественно отразилось на количестве автоматизированных рабочих мест.

Понятно, что со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов реструктуризации бизнеса, потребуют кардинальной модернизации. Иначе они превратятся в обузу, мешающую текущему управлению и даже документообороту. Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы - длительный процесс, который на крупных предприятиях может занимать 3 и даже 5 лет. Более того, систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение 2-3 лет без проведения модернизации. Поэтому при проектировании важно представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе, как минимум, на 3 года. Ошибки в прогнозировании могут привести к неоправданно большим расходам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования и оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости владения ERP-системой. Совсем неприятный вариант, когда спустя год или два становится очевидна необходимость переводить ERP-систему на другую техническую платформу.

К числу других типовых направлений развития бизнеса можно отнести расширение практики мелкосерийного производства, создание филиальной сети, замену поставщиков, сокращение резервных запасов, ужесточение требований к срокам поставок. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например, когда поток данных возрастает из-за сокращения периодичности обновления информации. Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то регистрация хозяйственных операций будет проходить менее оперативно. Следовательно, любые аналитические данные по текущей ситуации окажутся не совсем достоверными.

Ошибка № 2. Проектирование системы ERP "снизу-вверх"

Заложить в ERP-систему цели компании и перспективы ее развития можно только при проектировании "сверху-вниз", а не наоборот. Создание информационной управленческой системы - удовольствие дорогое. Регистрация в ней всех данных, появляющихся в компании, в принципе невозможна. И естественно, каждый разработчик при проектировании сталкивается с необходимостью перехода от этого полного, в некотором смысле "неограниченного" объема информации к какому-то лимиту". Поэтому, создавая ERP-систему, проектировщик всегда решает задачу выбора значимых для принятия управленческих решений данных в увязке с "ценой вопроса" на ее реализацию. На каждом предприятии ежедневно циркулируют огромные информационные потоки данных о материально-технических ресурсах, клиентах, персонале, производственном потенциале и т.д. Возникает вопрос: нужны ли в ERP-системе специфические сведения, скажем, о производительности какого-либо станка в последние 2 часа или о количестве полуфабрикатов на столе конкретного работника в текущий момент при том, что эта информация, бесспорно, используется в управленческой деятельности?

У каждого уровня управления - свои потребности в информационном обеспечении. Но эти данные ни в коем случае не должны оказаться избыточными.

Распределение информационных потоков будет верным, если начать построение системы с уточнения потребностей в сведениях верхних уровней управления, постепенно спускаясь "вниз". При таком подходе в первую очередь формируются и определяются показатели, необходимые высшему руководству, а также частота их расчета. Затем устанавливаются данные, требующиеся следующему в иерархии управленческому звену, и т.д. Таким образом исключается риск создания системы, которая будет генерировать информацию, недостаточную для принятия управленческих решений высшим руководством.

На практике проектировщики, не задаваясь целью обеспечить информационную поддержку принятия управленческих решений, либо пытаются ввести в систему максимальное количество данных, тем самым неоправданно увеличивая стоимость АСУ, либо упускают часть важных для какого-то уровня управления сведений. В результате менеджмент страдает, из-за недостаточности и несвоевременности информационного обеспечения.

А руководство компании в лучшем случае получает доступ к информационному пространству, содержащему огромные массивы данных. Но ему практически никогда не выдается точечная агрегированная информация, необходимая для принятия управленческих решений. Естественно, такая важная цель создания и внедрения ERP-системы, как усиление контроля, также не достигается.

На практике существует немало примеров, когда даже полнофункциональная автоматизированная система класса ERP не удовлетворяет потребности управленческого аппарата в информации. Например, руководитель одного металлургического предприятия при анализе ситуации с дебиторской задолженностью столкнулся со следующей проблемой: используемая в работе система могла предоставить лишь неструктурированный перечень дебиторов без какой-либо группировки по важности, по удельному весу в общем объеме задолженности, срокам и т.д.

Чтобы предприятие, затратив значительные средства, не получило в результате неэффективную из-за фрагментарности учетную систему, ERP-систему нужно проектировать, ориентируясь на цели компании, последовательно определять вид и характеристики информации, необходимой каждому уровню управления, начиная с высшего руководства.

Ошибка № 3. Избыточный реинжиниринг бизнес-процессов

Достаточно часто компания, внедряющая ERP-систему, либо соглашается на реинжиниринг всех бизнес-процессов и их подчинение требованиям базовой функциональности выбранной системы, либо настаивает на сохранении сложившейся практики работы и, соответственно, на кардинальной перестройке выбранной системы (а порой и на полном ее переписывании). Эти две крайности пополняют список причин неудач при создании и внедрении ERP-систем.

В первом случае велик риск того, что система, созданная в расчете на кардинальную перестройку бизнес-процессов, вообще не будет использоваться. Опыт показывает, что принципиальные изменения бизнес-процессов трудно и редко приживаются и совершенствовать систему управления компании все же лучше эволюционным путем.

Западные ERP-системы разработаны с учетом мирового опыта построения и оптимизации бизнес-процессов. Конечно же, все это должно учитываться при совершенствовании системы управления российских предприятий. Вместе с тем часто используемые проектировщиками ссылки на западную практику не совсем корректны, т.к. отечественные компании работают в другой экономической среде, и переход на западные стандарты не всегда целесообразен.

Во втором случае полученная система вследствие доработок и переработок теряет свою надежность. Соответственно, резко возрастают риски ошибочной обработки вводимой информации. Более того, никакой пользы от автоматизации неэффективных бизнес-процессов компании не будет. Наоборот, она лишится возможности совершенствовать свою деятельность, т.к. будет зажата в жесткие рамки работы программы. В этой связи крайне важно правильно определить оптимальное соотношение между реинжинирингом бизнес-процессов и доработкой системы.

Ошибка № 4. Неверная оценка экономической эффективности внедрения ERP-системы

Экономическая эффективность внедрения ERP-системы - это, наверное, самый сложный вопрос, на который предстоит ответить руководителю. Понятно, что внедрение подразумевает немалые затраты на общую автоматизацию (компьютеры, серверы, сетевое оборудование, лицензии, консультационные услуги и т.д.). В этой связи важно сопоставлять расходы на автоматизацию того или иного процесса, учитывая его место в ERP-системе, с итоговыми экономическими результатами проекта в целом. То есть необходимо ответить на вопрос, что даст ведение учета соответствующих операций в системе или предоставление таких-то данных такому-то менеджеру? Каких потерь это поможет избежать? Как повысить эффективность используемых ресурсов? Какие резервы, позволит вовлечь в производственную деятельность? В противном случае возрастает риск того, что затраты на автоматизацию процессов не окупятся.

Отвечать на вопрос, какова цена включения какой-либо информации, необходимо на всех этапах проектирования ERP-системы. Сначала при определении ее функциональной структуры, выборе базовой платформы, технического обеспечения и других общих решений по системе на этапе разработки ее концепции, затем при составлении технического задания. Кроме того, задавать вопрос об экономической эффективности важно на этапе доводки прототипа системы до окончательного варианта.

При этом помните, что наилучшие результаты от внедрения ERP-системы достигаются, если она проектируется для предприятия с хорошо выстроенной системой управления.

8. Технология внедрения корпоративной информационной системы класса ERP

Внедрение корпоративной информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды. Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач – нарушение технологии внедрения. Вот почему вопросы проработки проекта и грамотной организации внедрения всегда должны находиться в центре внимания специалистов.

IT-стратегия предприятия

Стратегия предприятия в области информационных технологий должна органически вписываться в общую корпоративную стратегию развития. В свою очередь, корпоративная стратегия определяется стратегическими целями компании и т.н. «критическими факторами успеха» – областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

· определение текущих/перспективных целей компании и критических факторов успеха;

· оценка имеющихся на предприятии информационных систем и бизнес-процессов с точки зрения их соответствия поставленным задачам;

· обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка возможности их применения на предприятии;

· оценка имеющихся ресурсов и укрупненное технико-экономическое обоснование отдельных направлений IT-развития;

· определение приоритетов развития информационных систем компании.

К сожалению, разработка IT-стратегии (как, впрочем, и корпоративной стратегии развития) практикуется далеко не всеми российскими предприятиями. В то же время, наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а, следовательно, более эффективным.

Источники экономической эффективности

Методы оценки инвестиционных проектов достаточно хорошо известны. В настоящее время признанным подходом к обоснованию инвестиций является метод дисконтированного денежного потока. Однако проблема оценки ERP-проектов состоит в том, что точно оценить экономические выгоды от внедрения системы (как по объему, так и по времени) практически не представляется возможным. Дело в том, что позитивные перемены (как результат внедрения) наступают не сразу и зависят от многих факторов, в том числе субъективных. Кроме того, некоторые экономические выгоды (например, повышение удовлетворенности клиентов) не всегда можно с достаточной точностью оценить в денежном выражении. Поэтому любая оценка экономической эффективности проекта всегда носит условный характер.

Тем не менее, многолетний опыт реальных внедрений на самых разных предприятиях позволяет выделить вполне определенные источники экономической эффективности ERP-проектов. К таким источникам, прежде всего, относятся:

· сокращение материально-производственных запасов, включая сырье, материалы, незавершенное производство и готовую продукцию;

· улучшение использования производственных мощностей и повышение производительности;

· улучшение использования финансовых ресурсов, за счет более обоснованного планирования и контроля финансовых потоков;

· упорядочение отношений с контрагентами;

· повышение качества продукции и качества обслуживания клиентов.

Экономическими результатами перечисленных улучшений являются рост продаж, снижение себестоимости и, как следствие, – увеличение прибыли предприятия.

Выбор системы и команды внедрения

Выбор ERP-системы – одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того, чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное – максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент – выбор IT-консультантов, которые могут помочь организовать выбор системы, а затем – реализовать ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов – это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Внедрение системы

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

· поддержка проекта со стороны высшего руководства компании, основанная на понимании целей и задач проекта;

· грамотная организация проекта;

· активное участие в проекте квалифицированных специалистов заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления – координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе – Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих («как есть») и перспективных («как будет») бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процесс, а затем, по очереди, – все остальные.