Тема: Организационная структура

1.     Типовые организационные структуры предприятий. 1

Иерархический тип структур управления. 1

Линейная организационная структура. 1

Функциональная организационная структура. 2

Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура. 2

Дивизиональная структура управления. 3

Органический тип структур управления. 4

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. 4

Проектная структура управления. 5

Матричная (программно-целевая) структура управления. 5

2.     Структура и функции аппарата управления предприятием.. 6

3.     Структура и функции аппарата управления цехом и участком.. 8

1.                  Типовые организационные структуры предприятий

Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рисунок 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рисунок 1 – Линейная структура управления

 

Преимущества линейной структуры:

Недостатки линейной структуры:

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональная организационная структура

Это тип организационной структуры, построенной в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями.

Достоинства функциональной структуры:

Недостатки функциональной структуры:

Линейно–штабная (линейно-функциональная) организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно–штабная (линейно-функциональная) структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рисунок 2).

Рисунок 2 – Линейно–штабная структура управления

 

Достоинства линейно–штабной структуры:

Недостатки линейно–штабной структуры:

Вывод: линейно–штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизиональная структура управления

Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными.

Основными типами структур с определениями являются:

-         продуктовые структуры;

-         региональные структуры;

-         структуры, ориентированные на покупателя.

Организационная структура по продукту.

Эта структура предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Достоинства организационной структуры по продукту:

Недостатки организационной структуры по продукту:

Организационная структура по региону.

Эта структура предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.

Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль деятельности каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Достоинства организационной структуры по региону:

Недостатки организационной структуры по региону:

Организационная структура, ориентированная на потребителя.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Достоинства организационной структуры, ориентированной на потребителя

Недостатки организационной структуры, ориентированной на потребителя

 

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются бригадные, проектные, матричные (программно-целевые) формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения (рисунок 3), так отсутствовать (рисунок 4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок 3 – Кросс-функциональная организационная структура

 

Рисунок 4 – Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

 

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это – один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

Недостатки структуры управления по проектам:

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно-целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, матричная программно-целевая структура управления существует на фирме «Тойота». Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Преимущества матричной структуры:

Недостатки матричной структуры:

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

2.                  Структура и функции аппарата управления предприятием

Оперативное руководство деятельностью предприятия осуществляет аппарат управления.

Предприятие как сложная система управления содержит управляемую часть (цехи, участки и т.д.) и управляющую (аппарат управления).

Состав управленческих подразделений и их взаимосвязь называется структурой аппарата управления.

Во главе любого предприятия стоит директор, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Для обеспечения всестороннего конкретного и оперативного руководства предприятием у директора имеется непосредственно подчиненный ему функциональный аппарат и заместители. Каждый из них руководит определённой частью работы по управлению производственным процессом и имеет в своём подчинении соответствующие функциональные органы.

Первым заместителем директора является главный инженер, который наравне с директором несёт ответственность за работу предприятия. Он руководит производственно-технической деятельностью завода и непосредственно руководит технической подготовкой и техническим обслуживанием производства.

Таким образом, в его ведение входит конструирование новых изделий и совершенствование конструкций изделий, уже выпускаемых предприятием, разработка технологических процессов и их инструментальной оснастки, её изготовление, обеспечение надлежащего качества продукции.

Важное место в управлении предприятием занимает экономическая служба. Она призвана проводить аналитическую и исследовательскую работу по совершенствованию экономики и организации производства, улучшению технико-экономических показателей предприятия. Деятельность экономической службы должна направляться и координироваться заместителем директора – главным экономистом.

У директора крупного машиностроительного завода имеется заместитель по материально-хозяйственной части. В его ведение входит снабжение завода материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, получаемыми со стороны, сбыт готовой продукции, транспортное и складское хозяйство.

На крупных предприятиях может возникнуть также необходимость в помощниках директора по кадрам и быту, а на заводах с большим объёмом строительных работ – в заместителе директора по капитальному строительству.

На заводах среднего масштаба функции заместителей и помощников директора могут быть совмещены с функциями начальников соответствующих отделов. Так, заместитель директора по материально-хозяйственным вопросам может одновременно являться и начальником отдела снабжения и сбыта, помощник директора по кадрам – начальником отдела кадров и т.п.

В отличие от главного инженера другие заместители и помощники директора не являются руководителями деятельности завода в целом. Они имеют в своём ведении лишь соответствующие функциональные органы и некоторые обслуживающие цехи (например, транспортный, лесотарный).

Рассмотрим важнейшие функции основных отделов заводоуправления.

Планово-экономический отдел:

·         разрабатывает план и контролирует его выполнение;

·         организует внутризаводской хозрасчёт;

·         ведёт статистический учёт и анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов и завода в целом.

Отдел труда и заработной платы:

·         разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда;

·         внедряет передовые системы заработной платы;

·         анализирует выполнение планов по труду;

·         занимается вопросами нормирования;

·         выполняет социологические исследования.

Отдел научной организации труда осуществляет научную разработку и внедрение разделения и кооперации труда, многостаночного обслуживания и совмещения профессий, организации рабочих, мест и т.д.

Отдел технического контроля:

·         участвует в управлении качеством выпускаемой заводом продукции;

·         контролирует качество поступающих в производство материалов и полуфабрикатов;

·         выявляет причины брака и разрабатывает мероприятия по их устранению.

Финансовый отдел:

·         планирует и контролирует финансовую деятельность завода;

·         осуществляет связь завода с банками;

·         ведёт финансово-оперативную работу.

Главная бухгалтерия:

·         ведёт бухгалтерский учет;

·         осуществляет контроль расходования средств и соблюдения финансовой дисциплины;

·         составляет отчёты и балансы;

·         производит расчёты с рабочими и служащими.

Отдел капитального строительства:

·         обеспечивает выполнение всех капитальных работ, производимых хозяйственным способом;

·         контролирует работы, выполняемые подрядными организациями.

Производственно-диспетчерский отдел:

·         разрабатывает оперативные планы изготовления продукции по каждому из основных цехов;

·         осуществляет систематический контроль выполнения планов;

·         регулирует ход производства.

Отдел главного конструктора:

·         разрабатывает конструкции новых изделий;

·         занимается совершенствованием изготовляемой продукции;

·         составляет чертежи и прочую техническую документацию;

·         руководит изготовлением пробных образцов;

·         ведёт экспериментальные работы по внедрению новых материалов, по испытанию деталей и узлов.

Отдел (лаборатория) надёжности:

·         устанавливает критерии и количественные показатели для оценки надёжности изделия;

·         разрабатывает нормы надёжности для изделий, методические и нормативные материалы по вопросам надёжности изделий;

·         изучает причины, влияющие на надёжность и особенно долговечность вновь создаваемых и выпускаемых изделий;

·         анализирует экономическую эффективность, получаемую в результате осуществления мероприятий по улучшению качеств, повышению надёжности и особенно долговечности изделий.

Отдел (бюро) стандартизации:

·         исправляет и контролирует работу по стандартизации на заводе;

·         планирует работы по стандартизации;

·         контролирует внедрение систем ЕСКД (Единая система конструкторской документации) и ЕСТПП (Единая система технологической подготовки производства);

·         внедряет стандарты, относящиеся к продукции и к технологическому процессу данного завода;

·         осуществляет стандартизационный контроль чертежей, добиваясь увеличения применения стандартных конструкций и т.д.

Отдел главного технолога:

·         разрабатывает технологические процессы обработки и сборки новых изделий и руководит их внедрением;

·         устанавливает режимы работы оборудования;

·         разрабатывает технические нормы времени;

·         конструирует специальный инструмент и приспособления;

·         оформляет необходимую технологическую документацию;

·         инструктирует мастеров и рабочих;

·         внедряет поточные и другие передовые методы производства.

Инструментальный отдел:

·         планирует снабжение производства инструментом;

·         руководит изготовлением, хранением и выдачей инструмента;

·         осуществляет технический надзор за эксплуатацией инструмента;

·         организует ремонт, заточку и восстановление изношенного инструмента.

Инструментальному отделу подчинены инструментальный цех и центральный инструментальный склад (ЦИС).

Отдел главного механика:

·         ведает ремонтом оборудования в заводских сооружений;

·         осуществляет монтаж вновь поступающего оборудования.

В ведении этого отдела находятся ремонтно-механические и ремонтно-строительный цехи, центральный склад запасных частей.

Отдел главного энергетика:

·         обеспечивает бесперебойное снабжение завода всеми видами энергии;

·         нормальную эксплуатацию энергетических установок и электрических сетей и устройств, коммуникаций водо- и пароснабжения.

В ведении этого отдела находятся теплосиловое хозяйство, ТЭЦ, электроремонтная мастерская, служба связи, радиоузел.

Информационно-вычислительный центр (ИВЦ):

·         выполняет массовые и трудоёмкие расчёты по всем функциям управления производством для всех цехов и служб предприятия;

·         осуществляет сбор, систематизацию, хранение и использование постоянной информации, необходимой для управления производством.

3.                  Структура и функции аппарата управления цехом и участком

Bo главе цеха стоит начальник как полновластный руководитель работы цеха. Он подчинён непосредственно директору (функциональные органы заводоуправления не могут отдавать ему каких-либо распоряжений). Все распоряжения работникам цеха, от кого бы они ни исходили, не могут отдаваться помимо начальника цеха.

Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции технологического и хозяйственного руководства работой цеха с помощью подчинённого ему цехового аппарата управления (рисунок 5).

Он непосредственно руководит работой производственных участков цеха, обеспечивая выполнение цехом плановых заданий по всем количественным и качественным показателям.

 

Рисунок 5 – Схема управления крупным цехом предприятия

 

Начальник крупного цеха имеет заместителя, являющегося одновременно руководителем технического бюро цеха.

Техническое бюро цеха проводит работу по совершенствованию технологических процессов и уточнению норм времени, по техническому инструктажу мастеров, наладчиков и рабочих, контролирует соблюдение утверждённых технологических процессов.

В особо крупных цехах из состава технического бюро нередко выделяется специальное бюро инструментального хозяйства, которое составляет заявки на потребный цеху инструмент, руководит работой цеховых инструментально-раздаточных кладовых и ведёт технический надзор за эксплуатацией инструмента.

Механик цеха ведает ремонтом оборудования цеха и осуществляет текущий надзор за его эксплуатацией. Он имеет в своём распоряжении ремонтные бригады, прикреплённые к участкам цеха или группам оборудования, сменных шорников, смазчиков, электромонтеров. На цехового механика возлагается также проведение мероприятий по технике безопасности.

Планово-диспетчерское бюро (ПДБ) цеха:

·         разрабатывает все основные технико-экономические показатели деятельности цеха по производству, труду и себестоимости продукта;

·         детализирует планы, полученные от заводоуправления, развёртывая их по участкам цеха вплоть до рабочих мест;

·         составляет заявки на материалы и инструменты;

·         выписывает рабочую документацию;

·         ведёт оперативный учет и контроль движения производства;

·         осуществляет контроль выполнения текущих планов и диспетчерское регулирование работы цеха.

Бюро труда и заработной платы ведает вопросами организации труда, тарификации работ и организации заработной платы. В хозрасчётных цехах это бюро планирует и контролирует расход цеховых фондов заработной платы.

Бухгалтерия цеха ведет учёт выработки, производит расчёты с рабочими и служащими, калькулирует себестоимость продукции. На тех заводах, где обработка первичной учётной документации производится централизованно, весь бухгалтерский учёт сосредотачивается в центральной бухгалтерии завода.

В цехах малого масштаба структура аппарата управления упрощается. Иногда не выделяется бюро, а предусматриваются лишь исполнители по функциям: экономист, технолог, необходимое число распределителей по сменам, конторщик, цеховой ремонтный мастер.

Участок является основным звеном производственной структуры цеха. Он возглавляется либо начальником участка, либо мастером.

Важным критерием для организации производственного участка является число рабочих. При этом учитывается территориальное размещение участка, уровень автоматизации протекающих здесь производственных процессов и другие местные особенности.

В общем случае должность мастера может вводиться при наличии на участке, как правило, не менее 25 рабочих, должность старшего мастера – при условии подчинения ему не менее трёх мастеров, а должность начальника участка – при подчинении ему не менее двух старших мастеров.

Крупные участки цеха (отделения, пролёты) возглавляются начальниками участка (старшими мастерами), которым подчинены сменные мастера.

Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а в тех цехах, где имеются начальники участков или начальники смен, соответственно, начальнику участка или смены.

Мастерам предоставляется право:

·         расстанавливать рабочих на участках;

·         с утверждения начальника цеха освобождать излишних рабочих, а также рабочих, систематически нарушающих дисциплину;

·         рекомендовать к присвоению рабочим разряды;

·         премировать рабочих из премиального фонда, выделяемого ежемесячно в распоряжение мастера по его участку;

·         в установленном порядке налагать дисциплинарные взыскания на рабочих, допускающих недоброкачественное выполнение работ, нарушающих производственную или трудовую дисциплину;

·         переводить на нижеоплачиваемую работу рабочих, систематически не выполняющих по их вине трудовых норм и имеющих брак в работе;

·         не допускать выполнения работы на неисправном оборудовании и с применением неисправных инструментов, приспособлений и контрольно-измерительных приборов, а также использования в производстве сырья, полуфабрикатов и материалов, не отвечающих техническим условиям.

Вместе с предоставлением прав на мастера возложены большие обязанности:

·         обеспечение выполнения участком плановых заданий по объёму производства, изготовление продукции высокого качества;

·         неуклонное повышение производительности труда;

·         снижение затрат на единицу продукции;

·         установление заданий бригадам и отдельным рабочим;

·         проведение производственного инструктажа подчинённых рабочих.

В целях освобождения мастера от выполнения несвойственных работ (конторских, учётно-плановых и др.) в помощь ему выделяется плановик-учётчик.

Бригадир руководит группой рабочих, объединённых в бригаду.

Он является старшим рабочим и обычно не освобождается от производственной работы, получая за выполнение своих обязанностей доплату к тарифной ставке.

Основная обязанность бригадира – инструктаж рабочих и техническая помощь им в выполнении работ. Бригадир также обязан наблюдать за сохранностью оборудования и правильным его использованием, за экономным расходованием материалов, правильной эксплуатацией инструментов, за качеством работы.

Hosted by uCoz